2.4. MODELOS CONSIDERABLES PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS: PERFIL CLÁSICO, AUTO
RENDIMIENTO Y COMPETENCIA LABORAL.
El análisis de
puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para
efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.
1. La identificación. Aquí se incluyen
los datos siguientes: nombre del puesto, ubicación dentro de la estructura,
nombre del puesto inmediato superior, nombres de los puestos que dependen de
él, salario asignado, claves
Y otros datos
importantes para poder localizarlo dentro de la arquitectura organizacional.
2. La descripción. En esta sección del
análisis se detallan las tareas efectuadas en ese puesto. Consta de dos partes:
descripción general y descripción específica. En la primera se reseñan las
acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y darle una
denominación), las cuales se des glosan en la segunda. En esta segunda, con
frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronología de
cada una, frecuencia, etapas del proceso administrativo tradicional, etcétera.
3. Los requerimientos. Aquí se
mencionan los requisitos para desempeñar con éxito el puesto, al menos ésta es
la finalidad. En la práctica, sin embargo, se colocan en este inciso sólo
aquellos aspectos fácilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras
facetas demográficas. En realidad esta determinación resulta con frecuencia
bastante subjetiva.
4. Responsabilidad. Bajo este rubro
se incluyen las diversas áreas bajo su obligación, prestando especial atención
a los daños ocasionados en caso de no desempeñar adecuadamente su trabajo. Las
categorías más comúnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores,
instalaciones, etc.), relaciones (supervisión otorgada, contactos externos,
etc.), informes (confidencialidad, periodicidad e importancia de los mismos) y
así sucesivamente.
5. Condiciones. Se incluyen
aquí tres aspectos trascendentes: ambiente físico (temperatura, iluminación,
humedad, ventilación, etc.), esfuerzo (tensión mental, fijación visual, tipo de
movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgos de trabajo (enfermedades
profesionales y accidentes de trabajo.
Si bien en las épocas
de relativa calma y estabilidad (las cuales terminaron décadas atrás) el
análisis tradicional de puestos era adecuado, no obstante, ante los retos del
presente y del futuro, parece bastante rígido e inapropiado. Para poder
enfrentar los desafíos mencionados anteriormente, las empresas y las
organizaciones requieren varios elementos importantes.
Sin afán de agotar el
listado, pueden citarse, entre los más importantes:
·
Rapidez de respuesta. Una hipótesis
adjudica la desaparición de los dinosaurios a su tamaño: mientras un animal
pequeño y rápido le arrancaba un pedazo de cola, el monstruo tardaba varios
segundos en reaccionar; cuando lo hacía, ya era demasiado tarde.
·
Enfoque proactivo. No sólo es
necesario reaccionar sino actuar con antelación; diseñar, de alguna manera, el
futuro. No esperar a los cambios sino planearlos, propiciarlos y evaluaros. En
otras palabras, estar a la vanguardia, llevar la delantera al porvenir.
·
Mejoría constante. El antiguo
proverbio: "Camarón que se duerme se 10 lleva la corriente" puede
aplicarse aquí. Muchas empresas nacionales se aletargaron durante varias
décadas, escudadas en el proteccionismo oficial. Producir con calidad baja y a
precio alto no tenía consecuencias pues el mercado era cautivo. muchas empresas
no pudieron enfrentar la competitividad y desaparecieron.
·
Creatividad. El mundo
inestable y turbulento de hogaño y del mañana requiere el ejercicio pleno de la
imaginación impulsora de la acción. La creatividad para encontrar soluciones
novedosas necesita pleno desenvolvimiento. "Nos encontramos ante una serie
de grandes oportunidades… hábilmente disfrazadas de problemas insolubles",
a decir del doctor Cardner, primer psicólogo nombrado Secretario de Salud y
Bienestar de Estados Unidos.
· Compromiso de sus miembros. En vez de un
contrato legal de trabajo, las empresas y organizaciones mejorarán en la medida
en que puedan lograr un contrato psicológico, de identificación de todos y cada
uno de sus miembros con la organización. Esto se logrará mediante un liderazgo
visionario y transformador así como mediante el establecimiento, la
comunicación y la actuación cotidiana de la misión de la empresa (o la
organización). Nuevamente, una de las ventajas competitivas de países y
empresas radicará en el compromiso, la motivación y el interés de todos sus
miembros para mejorar de manera continuada. En otras palabras, las empresas y
las organizaciones también avanzarán por el corazón de obra, el cual quizá sea
el ingrediente fundamental.
·
Trabajo en equipo. Ya se mencionó en
un capítulo anterior: mientras en una época se habló de "clientes externos
e internos" (para referirse a quienes recibían los resultados del trabajo
de una persona o de una empresa) ahora se prefiere emplear el término
"asociados" para indicar la interdependencia de todos a fin de lograr
las metas de todos. Así, cualquier persona está asociada con otras dentro de la
misma empresa u organización para lograr la misión y elevar la calidad de vida.
Incluso, si el centro de atención y la existencia de la empresa se justifica
para atender al cliente o consumidor final, se establece una asociación entre
éste y aquélla.
La acepción del
perfil de alto rendimiento implica reconocer que la competencia laboral se
conforma esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por el
desempeño de un individuo:
·
La capacidad de
transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeño de
una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo La capacidad
de resolver problemas asociados a una función productiva.
·
La resolución de
problemas no sólo implica cumplir con los resultados esperados en la función
productiva, sino va más allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos,
habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun ante
situaciones extraordinarias.
·
La capacidad
para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y que pueden
expresarse - en un sentido amplio de la palabra por la satisfacción del
cliente, pero que debe considerar también otros elementos tales como:
oportunidad, precisión, eficacia y óptimo uso de insumos.
·
La Norma Técnica de
Competencia Laboral, en lo individual, está considerada como una herramienta
para la evaluación y se integra por el conjunto de planteamientos que al ser
verificados en las situaciones de trabajo, significa que una persona ha
alcanzado el tipo y nivel de desempeño esperado. La Norma Técnica de
Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir
Cada competencia
puede subdividirse en unidades de competencia (UC), o sea, “ una función
discreta (es decir, presenta límites precisos) que tiene significado y valor
independiente; cada UC puede ser evaluada y, en su caso, certificada de manera
separada en relación con la Norma Técnica de Competencia Laboral en la que se
inscribe ".
Por su parte, cada
unidad de competencia se clasifica en:
Básica, si está
referida a W1 conjunto de habilidades que se considera son los mínimos (sic)
necesarios en cualquier persona que desee realizar W1 trabajo, por menos
calificado que éste pudiera ser.
Las habilidades
básicas más características se refieren a la lectura, la escritura, las
matemáticas (aritmética fundamentalmente, pero que en ciertos casos se incluye
a la computación y al razonamiento matemático), la expresión oral y el saber
escuchar. Genérica... si, en principio, se refiere a funciones o actividades
laborales que sean comunes a un número significativo de áreas de competencia.
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